Partner rozmowy: Adamed

W 2017 r. Adamed zainwestował w Wietnamie, przejmując Davipharm, a w tym roku ogłosił podpisanie wstępnego porozumienia z Sanofi dotyczącego przejęcia fabryki w Riells i Viabrea w Hiszpanii. Co łączy te decyzje i skąd dziś potrzeba takich kroków?

Przede wszystkim ekspansja międzynarodowa to dla nas konieczność, a nie wybór – wynika to z faktu, że opieramy się na własnych produktach, tworzonych w ramach działalności badawczo-rozwojowej, a koszty rozwoju leków są bardzo wysokie. Dlatego musimy wprowadzać je na rynki zagraniczne i tam sprzedawać, aby ta inwestycja mogła się zwrócić. Przyjęliśmy trzy modele ekspansji: albo współpracujemy z partnerami w poszczególnych krajach, sprzedajemy im licencje i oni wprowadzają je pod swoją marką, a my dalej je dla nich wytwarzamy, albo nawiązujemy partnerstwa – dystrybucyjne lub mające na celu docelowe przejęcie firmy. Trzeci model to rozwijanie własnych zespołów sprzedażowo-marketingowych. Często łączymy te modele.

Jedną z form wchodzenia na rynek jest partnerstwo, które z czasem przeradza się w fuzję lub przejęcie. Tak właśnie było w przypadku Wietnamu, jak również w przypadku Włoch. Najpierw poznaliśmy partnera, z którym nawiązaliśmy współpracę. Zainwestowaliśmy w tę spółkę i przejęliśmy początkowo część udziałów po to, aby poznać dany rynek, zdobyć kompetencje i popełnić jak najmniej błędów. Tacy partnerzy z czasem wychodzą ze struktury kapitałowej, jednak zazwyczaj pozostają w pobliżu i bardzo często współpracujemy z nimi jeszcze przez kolejne lata.

A jeżeli chodzi o przejęcie fabryki od Sanofi w Hiszpanii – jest to zupełnie inny przypadek, ponieważ nie kupujemy tam rynku. To dywersyfikacja mocy produkcyjnych, podyktowana obecną sytuacją geopolityczną, której celem jest uniknięcie koncentracji całości produkcji w jednym kraju. I to jest główny powód tego przejęcia.

To czynniki ogólne, które przemawiają za dywersyfikacją. Od czego jeszcze w praktyce zależy wybór kraju i momentu ekspansji?

Wybór kolejnych krajów wynika z naszej strategii rozwoju. Interesują nas przede wszystkim rynki o dużej liczbie ludności. Między krajami istnieją też znaczące różnice w regulacjach prawnych, które dotyczą nawet państw członkowskich Unii Europejskiej. Przepisy, nawet jeśli są formalnie tożsame, bywają różnie interpretowane i różnie stosowane w praktyce. Dostosowując się do tych uwarunkowań, chcemy maksymalizować możliwości generowania popytu na nasze produkty, dlatego najbardziej interesują nas właśnie rynki wysokopopulacyjne. Stąd obecność w Hiszpanii i we Włoszech, a kolejnymi kierunkami zapewne będą Francja, Niemcy oraz Wielka Brytania.

Jakie bariery najczęściej hamują polskie firmy w ekspansji zagranicznej?

Główną barierą dla polskich firm – i to są moje przemyślenia oparte na wieloletnich obserwacjach – jest wielkość polskiego rynku wewnętrznego. Wiele firm rośnie wystarczająco szybko, funkcjonując wyłącznie w kraju, i dopiero po wielu latach zaczyna rozważać ekspansję zagraniczną. Wówczas okazuje się, że podjęcie takiej decyzji jest bardzo trudne, ponieważ organizacja – zarówno pod względem struktury zarządzania, jak i procesów wewnętrznych – nie jest przygotowana do realizacji ekspansji. Firma zaczyna się obawiać, popełnia błędy i staje się to poważnym problemem. Paradoksalnie przedsiębiorcy z mniejszych gospodarek – takich jak Czechy, Słowacja czy kraje bałtyckie – od początku myślą o sprzedaży za granicą, ponieważ ich rynki wewnętrzne są zbyt małe, by zapewnić odpowiedni wzrost. Dlatego właśnie z tych rynków pochodzi więcej firm o zasięgu międzynarodowym niż z Polski.

Może pan wskazać, co jest najpoważniejszym błędem nowicjusza przy planowaniu ekspansji zagranicznej?

Przede wszystkim trzeba mieć organizację dostosowaną do tego, żeby obsłużyć taką międzynarodową transakcję. Następnie, już na poziomie operacyjnym, należy pracować nad tzw. target operating model, czyli nad sposobem włączenia przejmowanej firmy w nasz ekosystem. Chodzi o to, jak połączyć naszą kulturę organizacyjną z kulturą tej firmy oraz z kulturą danego kraju, co jest szczególnie istotne w przypadku inwestycji w Azji, gdzie różnice kulturowe są bardzo znaczące.

Najważniejsze jest dobre dopasowanie kulturowe oraz jasne określenie, co centralizujemy, a gdzie pozostawiamy autonomię. Kluczowe pytania brzmią: które funkcje zyskują na centralizacji dzięki efektowi skali, a które – jeśli zostaną scentralizowane – mogą zabić dynamikę przedsiębiorstwa? Pewną autonomię należy zachować przede wszystkim w obszarach odpowiedzialnych za biznes, sprzedaż, produkty oraz regulacje na danym rynku. Te funkcje powinny być mocno osadzone w lokalnym doświadczeniu.

Wspomniał pan o specyfice kulturowej, co – jak zakładam – było istotne w przypadku Wietnamu. Czego nauczyliście się na tym przykładzie?

Nauczyliśmy się, że jest to duże wyzwanie, któremu trzeba poświęcić naprawdę wiele czasu. Zdecydowanie warto poznać daną kulturę, i to możliwie szeroko, zapoznać z nią jak największe grono osób, które później będą współpracować, tworzyć zespoły i obsługiwać procesy. Warto przeprowadzić szkolenia dotyczące tej kultury: jak się komunikować, jak przekazywać informacje, co jest odbierane pozytywnie, a co negatywnie, żeby po prostu nauczyć się rozmawiać.

Gdyby dziś doradzał pan polskiej firmie, która ma się przenieść ze swoimi produktami na rynek zagraniczny, to na co zwróciłby pan przede wszystkim uwagę?

Jeśli chodzi o eksport własnych produktów, kluczowe jest zbadanie, czy na danym rynku jesteśmy w stanie wygenerować na nie popyt. W kontekście zdobywania rynku poprzez przejęcia przede wszystkim musi istnieć biznesowe uzasadnienie takiej transakcji – musimy wiedzieć dokładnie, co chcemy osiągnąć daną aktywnością i jakie synergie zamierzamy uzyskać. Potencjalne korzyści należy bardzo starannie oszacować i dobrze przygotować się do ich realizacji. Realne synergie to wszystko to, co zostanie wdrożone w ciągu pierwszych 12–18 miesięcy. Każda z nich musi mieć właściciela biznesowego, określony budżet oraz jasno wyznaczony termin. Niezbędna jest zatem konsekwentna realizacja przyjętych założeń.

Partner rozmowy: Adamed