Tomasz Czechowicz, prezes MCI Capital: Jesteśmy po cyfrowej stronie mocy

Jak Europa Środkowa wypada na światowej mapie cyfryzacji biznesu?

W Europie jest 50–60 jednorożców, czyli spółek technologicznych wartych ponad miliard dolarów. Nasz region to 10 proc. europejskiego PKB i 20 proc. jednorożców. Czyli jesteśmy po właściwej stronie mocy i to pomimo tego, że ekosystem budowy firm innowacyjnych jest słaby. W naszym regionie funkcjonuje dużo mniej funduszy growth capital i private equity niż gdzie indziej. Ostatnie lata to istotne ograniczenie aktywności kapitału prywatnego z CEE, jeżeli chodzi o finansowanie sektora digital. Jednak mamy ponadprzeciętne wyniki, jeżeli chodzi o powstawanie dużych cyfrowych przedsiębiorstw.

Skąd w takim razie biorą się te wyniki?

Dzięki dwóm cechom. To przedsiębiorczość – w naszym regionie młoda generacja w biznesie jest żądna sukcesu i nastawiona na ciężką pracę. Druga kwestia – to talenty inżynieryjno-informatyczne, które są wynikiem wysokiej jakości edukacji w podstawowych zakresach informatyki. Dzięki temu mamy jeden „Izrael” w Europie Środkowo-Wschodniej, czyli Estonię. Niecałe półtora miliona mieszkańców, cztery jednorożce i wybijające się portfolio spółek fintechowych. Polska ma dwa jednorożce, czyli Allegro i CD Projekt. Te kraje plus Czechy i Rumunia są najbardziej aktywne w regionie, jeżeli chodzi o silne, technologiczne projekty.

CZYTAJ TAKŻE: Polskie startupy wreszcie rozpychają się na świecie

Czyli Polska ma niezłą pozycję, bardziej jednak produkuje regionalnych czempionów niż globalnych. W stosunku do swojej wagi w regionie jest trochę poniżej.

Z jakiego powodu?

Między innymi dlatego, że kiedyś giełda dostarczała kapitału do rozwoju biznesu, teraz to dotyczy wyłącznie firm z branży gier, częściowo biotechnologicznych. Ale w stosunku do innych firm technologicznych ten potencjał się rozmył, być może z powodu niekorzystnego doświadczenia inwestorów. Równocześnie fundusze zaczęły się wycofywać ze strategii growth capital (kolejne finansowanie po okresie venture capital – red.), my również to zrobiliśmy. Preferujemy wykup już bardziej dojrzałych firm, to bardziej płynny i bezpieczny segment inwestycyjny. Rezultat jest jednak taki, że pojawiła się luka kapitałowa, brakuje pieniędzy na skalowanie biznesu od 10 do 25 mln dolarów. Czyli słabością jest środek, duże pieniądze na duże projekty w branży są. I jeżeli gdzieś szukać wsparcia ze strony państwa, to oprócz ekosystemu startupowego widziałbym je właśnie tam, w tym środku.

Tylko że 20 lat temu, kiedy zaczynaliście, jakiegoś szczególnego wsparcia nie było, a rynek sobie poradził.

Rzeczywiście, wtedy dopiero co pojawiły się pierwsze startupy. Dla mnie pionierem branży venture capital był Roman Kluska, to lider venture capital (VC) epoki kamienia łupanego, pierwszy inwestor wysokiego ryzyka na rynku polskim, działający intuicyjnie. Jeszcze w JTT próbowaliśmy ten model kopiować i przez to straciliśmy „pierwszy milion” dolarów. To był 1994 rok.

Polska ma dwa jednorożce, czyli Allegro i CD Projekt

Pierwsze sformalizowane fundusze VC pojawiły się w latach 1998–1999, łącznie około dwudziestu. W 2001 po pęknięciu bańki byliśmy już chyba tylko my. Potem nastąpił okres wzlotów i upadków w branży. Kolejny pik to lata 2007–2008, zniwelowany przez kryzys finansowy i kryzys grecki. Teraz mamy kolejny moment silnego wzrostu branży VC, oczywiście podparty olbrzymim rozwojem całego sektora innowacyjnego i digitalowego.

Czy na rynku VC w związku z cyfrową rewolucją biznesu pojawiło się coś nowego?

Dla mnie najciekawszym zjawiskiem jest powstanie tzw. digital private equity (DPE). Dzisiaj to fenomen branży private equity, gdzie tradycyjne fundusze stawiają przede wszystkim na modele cyfrowe. Sądzę, że DPE odpowiada za 50 proc. transakcji w regionie. Moim zdaniem pierwszą taką transakcją był home.pl, w 2011 roku. Sektor ten się dzisiaj dynamicznie rozwija. To pokazuje, jak silna stała się gospodarka cyfrowa. Jest zresztą z czego wybierać – CEE jest silne polskimi firmami produkującymi gry, estońskim fintechem oraz rozwiązaniami software’owymi z Czech, Rumunii i Węgier.

Tylko że spółki z sektora technologicznego potrafią mieć zasadnicze problemy z rentownością. Nie boicie się tego?

Od czterech lat kupujemy wyłącznie spółki dochodowe, podstawowym wyznacznikiem jest 20 mln zł EBIDTA. Spółka, która zarabia, potwierdza swój model biznesowy. Ta strategia wynika również z naszej oceny cyklu – uważamy, że istnieje ryzyko spowolnienia makroekonomicznego, może być problem z wyjściem ze spółek, dlatego lepiej mieć bardziej oczywiste aktywa niż mniej oczywiste.

W jakich sektorach?

Inwestowaliśmy oczywiście w TMT, to był pierwszy sektor, który się „transformował na cyfrę”, zarówno media, jak i infrastruktura telekomunikacyjna. Spółki software’owe, dalej handel, myślę, że jesteśmy jednym z liderów, jeżeli chodzi o cyfryzację tej branży. No i finanse, tutaj powstają bardzo ciekawe nowe modele poprzez tworzenie nowych podmiotów albo cyfryzację modeli istniejących. Mamy na przykład spółkę na Węgrzech, która z typowego brokera ubezpieczeń stała się liderem sprzedaży ubezpieczeń online.

CZYTAJ TAKŻE: Stefan Batory oczarował amerykańskich fryzjerów. I Nergala

Teraz oprócz tych sektorów bardzo chcemy rozwijać trzy kolejne – cyfryzację usług, ochronę zdrowia, cyfryzację produkcji. Co prawda na razie widzimy tutaj nieco mniejszy potencjał, tylko że trzy–cztery lata temu też nie do końca było widać rewolucję cyfrową w finansach.

Co to znaczy cyfryzacja usług?

Nie mogę mówić o konkretach, konkurencja domyśli się, nad czym pracujemy. Ale weźmy przykład Eurocashu, który w tej chwili pracuje nad platformą B2B mającą łączyć swoich dostawców z klientami. Dzięki temu każdy nawet mały, sklep będzie miał setki tysięcy produktów dostępnych do zamówienia z jednego źródła i będzie mógł dostosować ofertę do klientów.

Generalnie chodzi nam o ucyfrowienie procesu biznesowego w relacjach B2B. Przyglądamy się na przykład firmie usługowej, która ma scyfryzowanych 100 proc. swoich relacji, transakcji i procesów.

A cyfryzacja produkcji?

Jakiś czas temu obserwowaliśmy polską spółkę, jednego ze światowych liderów w produkcji rozwiązań cyfryzacji dla przemysłu. Z jednej strony interesuje nas właśnie taki biznes, a z drugiej – firmy wykorzystujące najnowocześniejsze technologie, choćby drukarki 3D, do produkcji małoseryjnej, która jeszcze niedawno dla tzw. starych gospodarek była zbyt droga. Jeszcze jest ich mało, ale liczymy, że ten segment urośnie.

Jakie podjęliście złe decyzje inwestycyjne?

Nigdy dotąd nie straciliśmy pieniędzy w inwestycji typu Buyout, które dziś stanowią ponad połowę naszego portfela i od czterech lat są jedynym obszarem naszych nowych inwestycji. Natomiast nie da się uniknąć strat w obszarze venture capital.

CZYTAJ TAKŻE: Polski medyczny startup przejmuje we Włoszech

Parę lat temu mieliśmy bardzo nieudaną inwestycję w firmę Auctionata, pochodzącą z Niemiec, ale działającą globalnie, kandydata na przeprowadzenie transformacji cyfrowej w zakresie handlu dziełami sztuki z górnej półki. Straciliśmy blisko 80 mln złotych. Z drugiej strony naszym niekwestionowanym sukcesem na dojrzałych rynkach zachodnioeuropejskich był fintech iZettle sprzedany do PayPala. Za nasze udziały otrzymaliśmy ok. 170 mln złotych.

Dlaczego nie wyszło z Auctionatą?

Przede wszystkim z powodu zbyt niskiej efektywności. To zresztą problem wielu spółek z zakresu VC i growth capital. Dostają bardzo dużo pieniędzy i nie są uczone efektywności. Takie nieudane inwestycje znajdzie się w każdym, nawet najlepszym, funduszu VC – jest tam w końcu relatywnie wysoki stopień ryzyka. Dlatego liczy się zwrot na całym portfelu, a nie pojedynczej spółce.

Branża private eqiuty działa inaczej. Priorytetem jest zbudowanie wartości i efektywności. Bankructwa nie powinny się zdarzać.

Najlepsza inwestycja?

Na razie Invia, Dotpay/eCard – to były znakomite inwestycje, które dały nam stopy zwrotu między 4 i 11 razy. W tej chwili też jesteśmy w trakcie bardzo interesujących transakcji, które ogłosimy w najbliższych kwartałach i których nie będziemy się wstydzić.

Jak wyglądało dochodzenie do strategii digital?

Poprzez selekcję negatywną. Przecież zaczynaliśmy jako VC i wtedy próbowaliśmy po kolei bardzo dużo rzeczy. Mieliśmy np. niewielki fundusz biotechnologiczny, z którego się wycofaliśmy. Zastanawialiśmy się nad tzw. cleantechem i bardzo dobrze, że w niego nie weszliśmy.

Chcemy inwestować w trzy kolejne sektory: cyfryzację usług, ochronę zdrowia, cyfryzację produkcji. Stawiamy na spółki, które już zarabiają pieniądze

Działaliśmy w wielu państwach Europy Zachodniej – teraz skupiamy się zdecydowanie na regionie CEE. To tutaj jest nasza unikalna ekspertyza i to tutaj jest wiele spółek, która nie pojawiają się na radarze globalnych potentatów private equity.

CZYTAJ TAKŻE: Nowy najdroższy fintechowy startup w Europie. Skąd pochodzi?

Podobnie z formułą działania – teraz wyłącznie kupujemy firmy w całości. Taką drogę przeszło wielu ludzi, którzy tworzą fundusze Digital Private Equity, wcześniej działali na zasadzie venture capital, bo tak też zaczynała gospodarka cyfrowa.

Jaka jest jakość transformacji cyfrowej w tej części Europy?

W bankach na pewno wygląda to nieźle. Ubezpieczenia – bywa różnie. Cyfrowa transformacja przedsiębiorstw w CEE jest poniżej średniej europejskiej, handel – także poniżej, media również. Oczywiście mamy spore firmy software’owe.

Dlaczego tak się dzieje?

Na przykład w handlu po prostu brakowało konkurencji. Teraz mamy przyspieszoną transformację cyfrową, jeżeli chodzi o odzież. Ale jest w dużej mierze wymuszana przez konkurencję z zewnątrz, duzi gracze sami z siebie nie mają potrzeby tej transformacji, to są koszty i problemy. A najbardziej udane transformacje nie dokonywały się poprzez rozwój organiczny, tylko poprzez fuzje i przejęcia.

Jaki jest bilans strategii cyfrowej MCI?

Po 20 latach mamy około 500 mln euro NAV, czyli wartości aktywów netto. W 2025 roku chcielibyśmy dojść do miliarda poprzez rozwój organiczny i budowę pierwszego instytucjonalnego funduszu kommitmentowego. Chcemy pozostawać głównym cyfrowym private equity w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Rynek CEE daje olbrzymi potencjał, przecież już teraz w regionie przy braku dobrej infrastruktury powstało sporo jednorożców. My z naszym 20-letnim cyfrowym międzynarodowym doświadczeniem jesteśmy bardzo dobrym wsparciem dla przyszłych liderów cyfrowych nowej Europy. To jest wielka okazja do wykorzystania.

OPINIA

Wiesław Rozłucki
pierwszy prezes Giełdy Papierów Wartościowych

Warszawska giełda przed laty wzięła na siebie odpowiedzialność za rozwój całego rynku kapitałowego, który wszędzie na dojrzałych rynkach składa się z venture capital, private equity, funduszy inwestycyjnych i wreszcie samej giełdy.

Na początku funkcjonowała tylko giełda i prywatni inwestorzy. Dopiero po jakimś czasie zaczęły powstawać fundusze inwestycyjne, private equity i jednocześnie venture capital dla spółek na niższym etapie rozwoju. Teraz sytuacja się normalizuje poprzez wyrównywanie proporcji pomiędzy różnymi źródłami kapitału.

Niestety, wzmocnieniu rynku private equity czy venture capital towarzyszy trwająca już od kilku lat słabość naszej giełdy. Wydaje mi się, że dla VC i PE jest u nas duże pole do popisu – co prawda słyszę głosy, że jest u nas więcej pieniędzy niż ciekawych projektów, ale trzeba pamiętać, że te projekty powinny być nastawione na rynek międzynarodowy, a nawet globalny. Szczególnie jeżeli mówimy o gospodarce cyfrowej. W tej dziedzinie zresztą rola PE i VC jest bardziej właściwa niż giełdy, fundusze z reguły dysponują specjalistyczną wiedzą i narzędziami, które wspomagają rozwój spółek, transformację ze spółki rodzinnej w stronę korporacji.