W stronę GiffGaff

Rpkom.pl: Operatorzy telekomunikacyjni chórem przyznają się dziś do błędów: klient przez lata był zaniedbywany, nie ufa telekomom. Zastanawiam się, na ile jakość obsługi użytkowników operatorów to pochodna wynagrodzenia i sposobu, w jaki motywowane są osoby bezpośrednio za nią odpowiedzialne. Jak to wygląda w branży teraz?

Jakub Kłoczewiak: – Moim zdaniem branża prezentuje dwa podejścia do kwestii obsługi klientów. Są firmy, które wiedzą, że jest ona ważna, ale nie chcą się tym zajmować na co dzień. Wykorzystują więc do tego celu firmy zewnętrzne, zawodowo trudniące się obsługą klienta, posiadające centra telemarketingowe, zatrudniające osoby do odbierania telefonów i odpowiadania na pytania o różnym poziomie szczegółowości – od pytań o skład pasty do zębów, po bardzo skomplikowane tematy wsparcia, np. obsługę bramek na autostradach. Pracowałem przy obsłudze takiej firmy i wiem, że to bardzo skomplikowana sprawa. Czas na odebranie telefonu od zdenerwowanego kierowcy nie mógł przekraczać trzech sekund. I dokładnie tyle wynosił. Mieliśmy nawet więcej zasobów niż potrzeba, aby sprostać temu zadaniu, a koszty dla zleceniodawcy stanowiły problem drugorzędny. Z drugiej strony są firmy, które wiedzą, że ich produkty i tak będą się sprzedawały. Dotyczy to choćby dostawców prądu, czy banków.

A telekomy?

– Na telekomy klienci nie są skazani. Szczególnie – ale nie tylko – na telekomy tradycyjnie, których usługi telefoniczne są młodszym pokoleniom coraz rzadziej potrzebne. To ma znaczenie, gdy mówimy o podejściu do obsługi klienta. Ale rynek jest coraz bardziej konkurencyjny. Tym, co może nas dodatkowo wyróżnić, jest właśnie jakość obsługi klienta. Dlatego zdecydowaliśmy się zwiększyć inwestycje w customer care. To dzieje się właśnie teraz i jest istotnym elementem nowej strategii UPC.

Jak to jest z outsourcingiem obsługi klienta w waszym przypadku?

– Jednym z większych pozytywnych zaskoczeń, które spotkało mnie, gdy zacząłem pracować w UPC, było to, że większość osób zatrudnionych w obszarze obsługi klientów to etatowi pracownicy spółki. Przeciętnie na rynku telekomunikacyjnym relacja pracowników firm zewnętrznych do własnych wynosi 70 do 30. U nas proporcja jest odwrotna. Pracownicy, którzy są na etacie, często mają większą motywację do realizowania swoich zadań. Pracownik niezwiązany umową o pracę czasami nie traktuje zatrudniającej go firmy jako czegoś stałego, jako ważnego miejsca w życiu. To skutkuje wyższą rotacja pracowników i obniża jakość obsługi klienta.

Co jest pana zdaniem najważniejsze dla klienta dzwoniącego na infolinię?

– Poczucie, że po drugiej stronie jest ktoś, kto się jego sprawą zajmie, zechce pomóc. Myślę, że tak jest w przypadku UPC. Zawsze staramy się pomóc najlepiej i najszybciej jak się da. Klienci wiedzą, że nie jesteśmy superbohaterami, którzy mogą załatwić wszystko w jednej chwili, ale muszą czuć, że po naszej stronie jest pełna wola pomocy i zrozumienie.

UPC wyrosło z obsługi klientów indywidualnych, ale obsługuje też firmy. Jak to wygląda na co dzień?

– Serce naszego customer care zlokalizowane jest w Katowicach. Mamy tam zespół zajmujący się klientami biznesowymi, którzy działają według określonych procedur. Wysoka jakość obsługi klientów biznesowych jest dla nas ważnym priorytetem.

Ile osób pracuje w obszarze customer care w UPC ogółem?

– Około 400.

Ta liczba wzrosła odkąd pan przyszedł?

– Nie, jest stabilna.

Nawet teraz, gdy wchodzicie na nowe rynki, do nowych miast?

– Tak, choć sposób pracy się zmienia. Zainwestowaliśmy w narzędzia, które automatyzują naszą pracę. Choćby takie, które zwyczajnie pomagają w zamykaniu zrealizowanych zleceń, by nie trzeba było klikać za każdym razem w klawiaturę, tylko zdać się na oprogramowanie, które robi to za nas. Czas pracy skróciło także ograniczenie liczby systemów, na których muszą pracować nasi konsultanci. Dostali oni też do ręki narzędzia telediagnostyczne, dzięki którym mogą zdalnie pomóc np. posiadaczowi dekodera.

Poza tym dokonaliśmy zmian w podziale zadań w zespołach, zlikwidowaliśmy ścisły podział w centrum telemarketingu na tzw. front line i back office. Przeszkoliliśmy pracowników back office’u do rozmów z klientami. Choć podstawową pracą osób z back office’u pozostaje praca z dokumentami, w momentach wzmożonego ruchu są oni przygotowani do obsługi telefonicznej.

Za tym poszły także podwyżki wynagrodzeń?

– Podwyżki związane są u nas z planem premii, którą można wypracować sprzedając klientom dodatkowe usługi. Pracownicy wiedzą, że można zarobić więcej, gdy dobrze obsłuży się klienta.

W czerwcu mieliście awarię Horizona? Ile osób zadzwoniło wtedy z reklamacjami?

– Każda większa awaria usługi generuje podwyższony ruch telefoniczny ze strony klientów. Rzeczywiście jedna z aktualizacji oprogramowania dla usługi Horizon spowodowała negatywną reakcję systemu i w konsekwencji znaczące pogorszenie jej parametrów. W naszym Contact Center zawrzało. Niezwłocznie uruchomiliśmy akcje na portalach społecznościowych, na IVR, informując klientów o tym, co się dzieje i szybko temperatura zaczęła opadać. Świadomość klienta, że wiemy o problemie i rozwiązujemy go, sprawia, że łatwiej znosi on dyskomfort. Dobrze przyjęto też naszą propozycję zadośćuczynienia: darmowy dostęp do pakietu filmów Cinemax, co też pozwoliło klientom poznać szerszą ofertę.

Aby jeszcze usprawnić i podnieść jakość obsługi klienta, zbudowaliśmy narzędzie do kontaktu z klientami, dzięki któremu mogą oni nas ocenić, wystawiając nam oceny od 0 do 10.

To system pozwalający budować ten słynny NPS?

– Właśnie tak. Widzę w tym systemie nie tylko ogólną ocenę wystawioną naszemu pracownikowi i końcowy komentarz, ale też dane o współpracy pracownika z klientem na kolejnych etapach załatwienia sprawy. Nie muszę posługiwać się ogólnymi statystykami, docieramy do sedna i załatwiamy problem klienta. Możemy zwrócić się bezpośrednio do konkretnego pracownika, który obsługiwał klienta i sprawdzić czy zrobił to w sposób zadowalający i zgodny z oczekiwaniem klienta.

Co to za rozwiązanie?

– Oprogramowanie o nazwie Medalia. To rozwiązanie w chmurze, wdrożone w spółkach z grupy w regionie Europy Środkowowschodniej, wchodzące też powoli do użytku w Europie Zachodniej. Dzięki niemu zbadaliśmy w UPC zależność między NPS-em a poziomem rezygnacji klientów, czy tzw. ARPU. Korelacja wskaźników jest bardzo duża.

Na czym polegało to badanie?

– Klienci, którzy wystawiają oceny od 1 do 6, to osoby niezadowolone, które z dużą dozą prawdopodobieństwa opiszą innym ocenianą firmę w ciemnych barwach, a na pewno nie będą jej rekomendowali. Nazywamy ich krytykami. Klienci wystawiający ocenę 7-8 są neutralni, a ci dający na 9-10 punktów promują oceniane usługi. Zbadaliśmy grupę kilku tysięcy klientów Na przestrzeni kilku miesięcy. Chciałem się przekonać, jak zmieniło się ich życie z UPC. Okazało się, że ARPU od krytyków spadło w stosunku do pozostałych dwóch grup klientów i trzy razy częściej próbowali oni rezygnować z naszych usług. Inna sprawa, czy to zrobili, bo mamy zastęp dzielnych rycerzy, walczących, aby temu zapobiegać. Wynieśliśmy z badania wiedzę, z której wynika, że jest grupa klientów, która czuje się źle potraktowana. Dzięki tej wiedzy możemy naprawiać ewentualne błędy i zwiększać satysfakcję klientów.

Ile rodzajów NPS-u mierzycie?

Kilka. Najbardziej ogólny to BNPS, czyli Brand NPS, bazujący na ogólnej ocenie opartej np. o to, jaką reklamę zobaczył klient w telewizji. Przy dużym budżecie można ten wskaźnik dość łatwo podnieść, choć klient może być nawet mniej zadowolony z usług niż wcześniej. My silniej inwestujemy w dwa inne rodzaje NPS-u: PNPS (Product NPS) oraz TNPS (Transactional NPS). Składają się one na tzw. NPS Relacyjny. Pierwszy badamy w odniesieniu do usługi internetowej, telewizyjnej i głosowej: pytamy o zadowolenie z konkretnych usług i rekomendacje. W przypadku TNPS-u pytamy o satysfakcję z obsługi i rekomendacje na tej podstawie.

Jak wynika z naszego badania, dla klientów ważne jest poczucie, że wybierając nasze usługi robią po prostu dobry interes i kupują dobry produkty (wcale nie musi być to produkt najtańszy). Na tym polega strategia najkorzystniejszej oferty. Oprócz tego ważny jest też sposób, w jaki są traktowani, w tym na przykład, jak skonstruowana jest umowa: czy tak, że klient nic nie może z niej zrozumieć, czy też tak, aby mógł zrozumieć wszystko. Dlatego, wychodząc naprzeciw oczekiwaniom klientów, zmieniliśmy w tym roku treść umów. W przeciwieństwie do niektórych konkurentów przyjęliśmy strategię docierania do klientów możliwie największą liczbą dostępnych kanałów: jesteśmy obecni w mediach społecznościowych, mamy – moim zdaniem – naprawdę profesjonalną infolinię i bardzo dobrze zorganizowaną stronę internetową, gdzie sekcja samoobsługowa konta miesięcznie notuje ponad 500 tys. wejść i liczba ta rośnie. Czy musimy to robić? Nie, ale chcemy, bo jesteśmy firmą oferującą usługi premium, a to zobowiązuje. Tym też chcemy wyróżnić się na rynku.

Na ile te pozytywne zmiany to efekt presji regulacyjnej?