Grażyna Piotrowska-Oliwa: Z 5G tkwimy w blokach startowych

Pieśni o wielkości dotyczące poszerzania portfolio operatorów telekomunikacyjnych o usługi dodatkowe, jak sprzedaż usług finansowych i energii, były mrzonkami – mówi Grażyna Piotrowska-Oliwa, b. prezes Virgin Mobile Polska.

Po odejściu z Virgin Mobile rozpoczyna pani własny biznes w e-commerce. Czy prowadzenie sieci komórkowej ma z e-commerce coś wspólnego?

Przede wszystkim bez transmisji danych nie byłoby e-commerce. Coraz częściej i więcej korzystamy z możliwości robienia zakupów przez aplikacje zainstalowane nie gdzie indziej, ale w naszych telefonach komórkowych. Do tego dostosowane są też różne metody płatności. Poza tym sprzedaż usług telefonii komórkowej już dawno stała się tzw. commodity, tak samo jak gros produktów robiących największe obroty w e-commerce.

Na ile mocno operatorzy pójdą w tym kierunku?

Kiedy kilka lat temu stwierdziłam, że w dłuższej perspektywie rola dużych operatorów zostanie sprowadzona to tzw. rury, jak w naszym środowisku określa się światłowód i dostawcę usług transmisji danych, krzyk oburzenia kolegów z branży byłby w stanie obudzić nieżywego. Z dzisiejszej perspektywy widać, że pieśni o wielkości dotyczące poszerzania portfolio operatorów o usługi dodatkowe, jak sprzedaż usług finansowych i energii, były mrzonkami. Może po prostu każdy powinien skupić się na tym, co robi najlepiej, i do czego ma największe kompetencje?

Dużym operatorom inwestującym w infrastrukturę oczywiście trzeba oddać honor, bo gdyby nie ta właśnie infrastruktura, to nasz dzisiejszy e-commerce przypominałby klasyczny warzywniak, a nie rozwinięte platformy.

Czy operatorzy wirtualni jak np. Virgin Mobile mają przyszłość?

W krajach, w których jest nadal duża marża na usługach telekomunikacyjnych, jak najbardziej. Chociaż warto zaznaczyć, że takich krajów jest coraz mniej. Widać też bardzo duży ruch w kwestii fuzji i przejęć w tym sektorze. Duzi przejmują mniejszych operatorów, bo to pozwala wprowadzić do ich portfela nową markę i zdywersyfikować bazę kliencką. Biznesowo jest to świetny ruch.

Powoli wszyscy stają się wirtualni. Ostatnio głośno jest o kolejnych transakcjach sprzedaży infrastruktury. Dlaczego tak się dzieje?

Już w czasach mojej prezesury w PTK Centertel (Orange) byłam orędownikiem konsolidacji infrastruktury wieżowej. Niestety, jeszcze 12 lat temu praktycznie wszyscy top menedżerowie sektora tylko uważali, że posiadanie wież stanowi o przewadze konkurencyjnej. Bardzo się cieszę, że w końcu zauważono, że to jakość usług i zakres oferty są kluczowe dla biznesu. Lepiej późno niż wcale. Oceniam to jako świetny ruch, również z punktu widzenia klienta, bo uspójnienie zarządzania i optymalizacja infrastruktury sieciowej (z może nawet prawdziwym współdzieleniem częstotliwości) będzie korzystne. Da lepszy zasięg i wyższą przepustowość sieci.

Operatorzy i klienci dużo sobie obiecują po 5G. To będzie żyła złota?

Gdyby nie 5G i związana z tym potrzeba ogromnych nakładów inwestycyjnych, zapewne o sprzedaży wież czy utworzeniu FibreCo długo byśmy jeszcze nie usłyszeli. Potrzeba jest matką wynalazku. Co zaś do żyły złota – pandemiczne doświadczenia ostatnich miesięcy, związany z tym drastyczny wzrost konsumpcji danych i wymagań dotyczących szybkości transmisji i przepływności sieci praktycznie nie pozostawiają operatorom wyjścia. Dostawcy telefonów również – wystarczy popatrzeć na rosnącą dostępność na rynku urządzeń wykorzystujących 5G. Nie po to klient kupuje supersmartfon, żeby korzystać z GPRS albo 2G.

Podczas gdy my staramy się wdrożyć 5G i IoT, na świecie trwają prace i dyskusje nad IoS (Internet of Senses), czyli superkombinacją sieci 6G, AI i VR/AR. To największe wyzwanie. dla telekomów

Od strony potrzeb biznesu postępująca, także w związku z pandemią, automatyzacja procesów, gwałtowny rozwój IoT po prostu wymagają sieci o znacznie większej przepływności i praktycznie zerowym opóźnieniu. Inaczej zapomnijmy o autonomicznych samochodach. Ale wolałabym się nie pastwić nad Starym Kontynentem i nie wchodzić w dyskusje na temat tego, którą generację teraz testują lub nawet wprowadzają już komercyjnie Azjaci. Podczas gdy my staramy się wdrożyć 5G i IoT, na świecie trwają prace i dyskusje nad IoS (Internet of Senses), czyli superkombinacją sieci 6G, AI i VR/AR. To jest największe wyzwanie dla telekomów.

Czy powinniśmy się bardziej pospieszyć z 5G?

Od 5G nie ma odwrotu, a na razie od ponad roku nie jesteśmy w stanie przeprowadzić nawet przetargu na częstotliwości. Dopiero ich przydział pozwoli na właściwe zaplanowanie i przeprowadzenie budowy koniecznej infrastruktury. Europa w tym biegu już wystartowała, a my nadal tkwimy w blokach startowych. A nie mówimy o biegu na długi dystans, ale o sprincie.

Powodem tej zwłoki jest kwestia możliwego wykluczenia chińskich dostawców, na co naciska Ameryka.

O możliwym wykluczeniu Chińczyków powiedziano już wiele. Nawet w USA władze kilkukrotnie zmieniały zdanie o 180 stopni, więc zakładam, że u nas może być podobnie. Warto jednak pamiętać, że i za infrastrukturę i za wszystko, co z nią związane, koniec końców zapłaci klient, a nie rządzący.

Gros infrastruktury w Polsce jest chińska, czyli mamy kwestie i integracji z istniejącymi zasobami, i koszt pozyskania nowych. Chińczycy nie bez powodu praktycznie zdominowali 3G – wybrano technologie najwyższej jakości i w dużo niższej od zachodnich konkurentów cenie.

Czego oczekuje pani po swoim nowym biznesie w branży e-commerce? Jaka ma być jego przyszłość?

Wraz z partnerami biznesowymi – w tym z Tomaszem Misiakiem z Mizyak Investments Corp oraz moim dotychczasowym CFO w Virgin Mobile Wojtkiem Uchmanem, przejęliśmy od MCI holdingu Grupę Modne Zakupy, w której skład wchodzi jeden z najbardziej rozpoznawalnych na polskim rynku serwisów z bielizną, czyli intymna.pl, oraz ohso.pl (odzież) i decoliving.pl (home). Patrząc na gwałtowne, bo wymuszone przez pandemię przyspieszone wejście w świat technologii cyfrowych i rozwój e-commerce oraz na nieodwracalne już zmiany w zwyczajach zakupowych, nie tylko Polaków, zbudowanie atrakcyjnej i łatwej w obsłudze platformy zakupowej po prostu ma sens biznesowy. Mamy już skompletowaną ekipę menedżerską, będącą miksem osób z firmy oraz moich współpracowników. Trzymam się sprawdzonej zasady, że budować z sukcesem można firmę, w której lubi się pracować, a naokoło ma się ludzi, których się szanuje za ich wysokie kompetencje.

Myśląc o przejściu na swoje, warto budować relacje biznesowe. Niestety, to wymaga lat, a nie, jak się niektórym wydaje, jednego postu na LinkedIn

Szybko pozyskujemy nowe marki i poszerzamy ofertę. Znamy swoich klientów i to jest nasz rynkowy target. Chcemy wyjść poza specjalistyczny sklep z bielizną przez kompleksowe poszerzenie oferty, wliczając w to strefę relaksu, czyli beauty, i dodatki. Już na czerwiec planujemy rebranding portalu odzieżowego i poprawiony customer experience. To dużo pracy, ale po wielu latach w korporacji frajda jest wręcz gigantyczna. To, że jestem też udziałowcem, znacznie zmienia zawodową perspektywę, bo przez całe zawodowe życie byłam menedżerem do wynajęcia.

Czy w Polsce łatwiej jest prowadzić mniejszą firmę czy startup? Jakie są największe przeszkody?

Ale bariery są takie same od lat i bez względu na to, ile godzin dyskusji na ten temat już było, a obietnic jeszcze więcej. To biurokracja, rosnące wymagania związane z raportowaniem księgowym, nieustające zmiany przepisów i generalnie traktowanie biznesu jak bandy małych łotrzyków, która tylko czyha na okazję do niepłacenia podatków, to największe mankamenty. Duże firmy mają większy komfort – ich po prostu stać na utrzymywanie rozbudowanych działów prawnych, księgowych i administracji.

Czy to naturalna droga menedżera, że kiedyś przechodzi na swoje?

To jest indywidualna decyzja każdego menedżera, bo niektórzy po prostu mogą nie chcieć i nie lubić brać bezpośredniej odpowiedzialności za ludzi, a przede wszystkim wolą unikać ryzyka finansowego. Akurat ja przez całe zawodowe życie lubiłam brać byka za rogi. Myśląc o przejściu na swoje, warto budować relacje biznesowe. Niestety, to wymaga lat, a nie jak się niektórym wydaje jednego postu na LinkedIn. Trzeba lat, żeby zapracować sobie na szacunek współpracowników i potencjalnych partnerów biznesowych. A przede wszystkim tak traktować swoich menedżerów, że kiedy znowu chce się zbudować silną ekipę do nowego przedsięwzięcia, po prostu wskoczą za szefem w ogień, bo z doświadczenia wiedzą, że to musi mieć sens i nie zostaną na lodzie. Warto też zbudować sobie wcześniej zaplecze finansowe, żeby później nie musieć działać w zbędnym stresie i pod presją np. kredytów.

To, że menedżer, który kierował setkami czy tysiącami ludzi, współpracował z największymi tuzami branży, teraz zajmuje się skromniejszym biznesem i boryka się z nowymi problemami, nie powoduje poczucia degradacji?

Właśnie dzięki temu, że miałam dostęp do największych, teraz spokojnie mogę rozwijać swoje przedsięwzięcia. Taka zmiana w przypadku szanowanego przez biznesowe środowisko menedżera absolutnie nie zmienia zawartości jego listy kontaktów i ich responsywności.

Kierowanie dziesiątkami tysięcy ludzi fajnie działa na ego i generalnie to superwyzwanie. Ale bądźmy realistami, szef wielkiej firmy zawsze pracuje z gronem najbliższych menedżerów. Reszta to cyfry, bo i tak odpowiedzialność pozostaje taka sama. W życiu najważniejsze dla mnie jest nowe wyzwanie, które może różnić się skalą, ale im bardziej skomplikowane, tym dla mnie ciekawiej. Dojście do momentu, że najważniejsze dla sukcesu firmy jest to, z kim i nad czym się pracuje, wymaga lat pracy. Wiem, że po prostu budząc się rano i myśląc o czekającym mnie dniu pracy, muszę się od razu uśmiechnąć. To się nigdy nie zmieniło.

CV

Grażyna Piotrowska-Oliwa jest prezesem GMZ.co/Grupa Modne Zakupy i członkiem Rady Dyrektorów Pepco Group Limited NV oraz AR Packaging Group AB. Przez blisko 20 lat związana była głównie z sektorem telekomunikacyjnym. W latach 2015–2020 zarządzała Virgin Mobile Polska. Wcześniej była m.in. prezesem PTK Centertel (operator sieci Orange), członkiem zarządu ds. sprzedaży w PKN Orlen i prezesem PGNiG.