Kultura innowacji w nowoczesnej firmie

– Z punktu widzenia osoby związanej z zarządzaniem zasobami ludzkimi, jaka jest według pana rola innowacji?

Tomas Qvist: Innowacja powinna skutkować równocześnie większą wydajnością i większym zyskiem. Jeżeli można zrobić coś, co upraszcza procesy, w efekcie praca jest szybsza. Ale trzeba również utrzymać balans między wydajnością i skutecznością. Po spełnieniu tych wymogów, przychodzi czas na wprowadzenie innowacji produktów. Sam innowacyjny produkt jednak nie wystarczy. Niezależnie jak jest dobry, jeżeli nikt nie chce go kupić, nie ma mowy o innowacji.  Produkt musi być wprowadzony na rynek i znaleźć nabywców.

– Czyli integralną częścią innowacji jest stworzenie czegoś nowego a jednocześnie użytecznego?

– Zgadza się. Zwykle mówiąc o innowacji, mamy skłonność do kojarzenia jej z rozwiązaniami ściśle technologicznymi. Ale równie dobrze innowacja może dotyczyć sfer z technologią zupełnie niezwiązanych.

– Innowacja wymaga odwagi, bo nigdy nie wiadomo, czy zadziała. Jakie są według pana powody, dla których firmy unikają lub obawiają się wprowadzania innowacji?

– W moim odczuciu, ma to związek z kulturą organizacji. Żeby stać się innowacyjnym przedsiębiorstwem, trzeba ten rodzaj myślenia zakorzenić w ludziach i w kulturze firmy. Bez tego będzie bardzo trudno. Patrząc na inne firmy, jak Google czy Apple, widać, że mają one niesamowicie innowacyjną kulturę pracy. To jest podstawa. Konieczne jest stworzenie odpowiedniej przestrzeni, środowiska dla ludzi, których praca zaowocuje innowacyjnymi pomysłami.

– Wiele firm zmaga się z kryzysem, gorszą sytuacją gospodarczą. Myśli pan,
że przedsiębiorstwom z taką kulturą innowacyjności łatwiej jest walczyć z kryzysem? Innowacja wiąże się przecież z większym ryzykiem…

– Dobre pytanie! W naszej firmie z poważnym kryzysem musieliśmy zmierzyć się w latach 2001-2003, co wiązało się również z bardzo istotną redukcją liczby pracowników. Ale dzięki trwałym podstawom i wartościom firmy, udało nam się dość szybko odwrócić złą sytuację i rozwijać się dalej.

– A jak pracownicy działów HR mogą wspierać identyfikację pracowników z firmą? W jaki sposób mogą zapoznawać nowych pracowników z kulturą organizacji i pomagać im w adaptacji?

– To nie tylko rola managerów HR. Wszyscy pracownicy firmy powinni być zaangażowani. Mamy ponad 180 tys. pracowników i staramy się, żeby wszyscy byli ambasadorami Ericssona. Oczywiście, z perspektywy HR-owców, możemy być ich przewodnikami, organizując odpowiednie szkolenia, wydarzenia specjalne, ale to już detale. O kulturze firmy trzeba mówić i to mówić często, tłumacząc znaczenie naszych wartości i dyskutując o tym, jak są rozumiane. Tutaj rola działu HR jest bardzo ważna. Ale potrzebna jest praca na wszystkich szczeblach, zaczynając od najwyższego. Hans Vestberg, nasz CEO, w każdym swoim wystąpieniu na temat Ericssona podkreśla, jak ważni dla firmy są ludzie.

– Wiele zależy zatem od liderów.

– Tak, właśnie tak powinni zachowywać się liderzy. A nie zawsze to menedżerowie są liderami. Dla mnie jest duża różnica między tymi dwiema kategoriami. Każdy może starać się o posadę menedżera, ale nie każdy ma predyspozycje, by stać się liderem. Menedżer bez talentów przywódczych może okazać się bardzo nieefektywnym pracownikiem. Żeby być liderem, trzeba wierzyć w to, co się robi, kochać ludzi, być dla nich inspiracją i swoją postawą umieć motywować innych. W naszej firmie mamy szczęście do świetnych liderów.

– A w jaki sposób rozpoznawać takie osoby?

– Pracujemy nad tym wewnątrz firmy, dając szansę rozwoju wyróżniającym się pracownikom. W pierwszej kolejności stawiamy więc na kształtowanie własnych pracowników, ale czasem szukamy liderów także poza firmą, bo nowe spojrzenie bywa przydatne.

– Pomówmy jeszcze o kulturze, ale trochę w innym ujęciu. W Europie możemy mówić o mniej więcej jednolitej kulturze w różnych krajach. Łatwo więc dobierać pracowników  do kultury organizacyjnej firmy. Ale poza krajami cywilizacji zachodniej jest inaczej. Jak wtedy ma się kultura przedsiębiorstwa?

– Nie ma znaczenia, czy znajdujemy się w Chinach, w Japonii, w Indiach, w Polsce i innych krajach europejskich, czy gdziekolwiek indziej. Mamy wiele różnych kultur wewnątrz firmy. Swoją specyfikę mają nawet różne działy organizacji. Ale to, co łączy wszystkie środowiska, to właśnie podstawowe wartości, które są siłą uniwersalną. Inną sprawą jest różnorodność, rozumiana jako różnorodność myśli. Ona także wzmacnia firmę.

– Czyli według pana kultura organizacji może być do pewnego stopnia uniwersalna?

– Zdecydowanie. Ale pewne główne wartości pozostają takie same. Weźmy za przykład szkolenia liderów. Mogłoby się wydawać, że takie warsztaty powinno dostosowywać się do kultury, specyfiki danego kraju. Ale tak nie jest, one są takie same niezależnie od miejsca na świecie. Dobry lider ma te same cechy, niezależnie od pochodzenia i o tym staramy się pamiętać.

– A czy uważa pan, że działania z obszaru employer branding mogą realnie pomóc w umacnianiu pozycji firmy na rynku?

– Wykorzystujemy działania employer branding. Ale jak podkreślałem wcześniej, najważniejszą rolę odgrywają tu obecni pracownicy. Mamy prawie 200 tysięcy ambasadorów marki Ericsson. Sam jestem jednym z nich i niezależnie od tego, czy jestem w pracy, czy poza nią, zawsze staram się mówić o naszych wartościach i o tym, w jaki sposób zmieniamy świat. To ważne.

– Nowi pracownicy to kolejna szansa na innowację?

– Młode umysły mają duże znaczenie. Do pewnego czasu, mówiąc o innowacji, podkreślano rolę wybitnych jednostek, jak Einstein. Obecnie innowacje opierają się na sile pracy zespołowej. A więc stworzenie różnorodnego zespołu pracowników, z różnych części świata i w różnym wieku podnosi potencjał innowacyjny firmy. Znów, ludzie są najważniejszą podstawą innowacji. To będę zawsze podkreślał.