Kluczowa kultura akceptacji ryzyka

każdego przedsiębiorstwa w XXI wieku. Dlatego firmy myślące o nich strategicznie definiują swoje podejście do pozyskania, rozwoju i wdrożenia innowacyjnych rozwiązań. Skuteczne wdrożenie i realizacja takiej strategii nie są jednak proste.

Kluczem networking

Jak twierdzi Jerzy Kalinowski, doradca zarządu KPMG w Polsce, głównym elementem strategii innowacyjności jest określenie, jakiego rodzaju nowatorskich rozwiązań dane przedsiębiorstwo będzie poszukiwać, nie tylko biorąc pod uwagę obecne trendy technologiczne i rynkowe, ale również uwzględniając potencjalne scenariusze ewolucji czy nawet rewolucji rynkowej.

– Przedsiębiorstwo musi mieć jasną wizję, jakich innowacji poszukuje – czy są to np. innowacyjne materiały z określonej grupy, a może produkty lub rozwiązania ułatwiające pozyskanie klientów czy też usprawnienia procesowo-organizacyjne, umożliwiające np. poprawę efektywności działania bądź obniżkę kosztów – wylicza Kalinowski.

Jego zdaniem drugim ważnym elementem strategii innowacyjności jest określenie sposobu pozyskiwania innowacji. Preferowanym modelem jest ich pozyskiwanie wewnątrz organizacji, jednak – przy obecnym tempie rozwoju technologicznego – większość przedsiębiorstw zdaje sobie sprawę, że duża część innowacji powstaje na zewnątrz organizacji. I stąd coraz większą wagę przywiązują do aktywnego poszukiwania innowacji na uczelniach czy wśród startupów. – W tym celu wykorzystuje się bardzo różne modele, takie jak tradycyjne zakupy licencji czy partnerstwa z uczelniami i ośrodkami badawczo-rozwojowymi, a także jeszcze bardziej proaktywne rozwiązania, jak choćby tzw. crowdsourcing, inkubatory, akceleratory, hackatony i inne formy networkingu, które mają służyć wyłapaniu najciekawszych nowatorskich rozwiązań i ich twórców – tłumaczy Jerzy Kalinowski. – W przypadku największych przedsiębiorstw coraz większą popularnością cieszy się tworzenie tzw. korporacyjnych funduszy venture capital, jako wyspecjalizowanych platform do inwestycji w innowacyjne startupy – kontynuuje.

Trzecim – ale równie ważnym – elementem strategii są założenia dla ekosystemu wspierającego działania proinnowacyjne.

– Chodzi o takie elementy, jak procesy biznesowe i struktura organizacyjna, które umożliwiają skuteczną realizację kluczowych działań, jakimi są pozyskiwanie, rozwój i wdrażanie innowacji w danym przedsiębiorstwie – mówi doradca zarządu KPMG w Polsce. – Im większa organizacja, tym większym błędem jest założenie, że innowacje „same się zrobią”, wystarczy głośno mówić o ich potrzebie – dodaje Kalinowski.

Jak przekonują eksperci, w tym ekosystemie bardzo ważną rolę odgrywa aspekt budżetu ujmującego środki pieniężne nie tylko na pozyskiwanie innowacyjnych rozwiązań, ale również na realizację wszystkich zadań, które mogą się przyczynić do sukcesu wdrożenia tych innowacji.

Ale jest jeszcze jeden, krytyczny, element strategii innowacyjności. To proinnowacyjna kultura organizacyjna.

Niedoceniana kultura

– Ten aspekt jest niedoceniany w wielu dużych przedsiębiorstwach, w których w naturalny sposób tworzą się silosy organizacyjne – uważa Jerzy Kalinowski.

W takich firmach dominuje standaryzacja działania, ujęta w procedury, których przestrzeganie jest obligatoryjne, a decyzje są podejmowane w bardzo zhierarchizowany sposób, w celu eliminacji jakiekolwiek ryzyka. Tymczasem świat innowacji to zupełnie inna kultura.

– To interdyscyplinarna kreacja, szybkość działania i podejmowania decyzji oraz akceptacja ryzyka, które jest nieodłącznym elementem nowości – wyjaśnia ekspert.

I podkreśla, że z tego powodu strategia innowacyjności musi brać pod uwagę konieczność niezbędnych zmian kulturowych w organizacji.

Paweł Pacek, wicedyrektor Biura Rozwoju i Innowacji Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, jak wzór podaje japoński koncern Toyota, który 70 lat temu rozpoczął program promowania innowacyjności. Przez pierwszy rok tylko co 12. pracownik zgłosił jakąś innowację. Z 800 pomysłów wdrożono 200. W końcu jednak nowatorski program zaskoczył – w efekcie 20 lat później wymyślano już 80 tys. usprawnień rocznie, a zrealizowano aż 75 proc. z nich.

– Dziś 96 proc. załogi tej firmy zgłasza 3 mln pomysłów rocznie. Wdraża się 95 proc. z nich – tłumaczy Paweł Pacek.

Jak przekonuje, udało się, ponieważ Japończycy postawili zarówno na system wspierania innowacyjności, jak i strukturę organizacyjną, która z nim współgra.

– Jeśli ktoś zapyta, jaki element jest najważniejszy w budowaniu innowacyjności w firmie oraz wykształceniu postaw innowacyjnych u pracowników, to powiedziałbym, że jest to świadomość własnej roli w organizacji – podsumowuje wicedyrektor Biura Rozwoju i Innowacji ARP.

Startupy na celowniku

Coraz więcej firm decyduje się na szukanie gotowych do wykorzystania rozwiązań wśród startupów. Według raportu „MoneyTree”, przygotowanego przez PwC i CB Insights, obecnie takie inwestycje to największa dźwignia innowacji, której wartość szacuje się na 58,6 mld dol. Ale, jak zauważa Marek Rakowski z Direct People Innovation Poland, tzw. startup scouting ma sens, gdy w całym procesie, usłudze lub produkcie jest tylko jeden element, który sprawia trudności i wymaga poważnego usprawnienia.