Organizacje, które swą strategię i dalekosiężne cele opierają na wprowadzaniu innowacji – wzorem Google’a, Netflixa, Atlassiana czy Spotify – wygrywają rynki globalne.

Jak stać się firmą innowacyjną? Czy innowacje to tylko kreatywność produktowa? Kto może być innowacyjny? Czy tylko małe, zwinne organizacje? Czy stabilne, duże instytucje mają szansę na wygraną w tym wyścigu?

Stan umysłu

Odpowiedzi na te pytania nie są proste, gdyż innowacyjność jest szerokim pojęciem i może objąć zarówno innowacje produktowe, jak i organizacyjne, procesowe, marketingowe, kulturowe, sprzedażowe itp. Z wieloletnich badań prowadzonych przez zachodnie instytucje i uczelnie wynika, że innowacyjność i kreatywność we wdrażanych przez firmy produktach, usługach i rozwiązaniach jest wynikiem licznych działań, zachowań, postaw, norm i wartości, które pojawiają się na poziomie organizacji pracy zespołów.

Innowacyjność to stan umysłu, dzięki któremu otwieramy się na zmianę i nowości, stajemy się bardziej elastyczni, myślimy kreatywnie, działamy wbrew utartym schematom i szukamy nowych rozwiązań. Innowacyjność pozwala nam na ciągłe usprawnianie i dążenie do perfekcji, podnosi jakość naszego życia i przyczynia się do lepszego funkcjonowania jednostek, zespołów i całych społeczności.

Możemy zadać sobie pytanie, co jest niezbędne, aby ludzie, organizacje lub całe wspólnoty wzniosły się na maksymalny poziom innowacyjności.

Innowacyjność zachodzi tam, gdzie grupa ludzi o różnych doświadczeniach i specjalizacjach spotyka się w atmosferze wzajemnej akceptacji i twórczej wolności, aby osiągnąć coś wielkiego i znaczącego.

Kluczowe zatem jest budowanie kultury innowacji wewnątrz organizacji. Firma może w świadomy sposób to zrobić poprzez rozwój talentów, przywództwo (nowoczesny leadership w miejsce klasycznego managementu), wartości oraz organizację pracy.

Pozyskiwanie i rozwój talentów

Organizacje innowacyjne, nowoczesne dążą do tworzenia spójnego środowiska pracy. Miejsca, które przyciąga talenty i pozwala im na ciągły rozwój i dążenie do mistrzostwa. Jest to szczególnie istotne i trudne, gdy działamy w sektorach, gdzie spotykamy się z rynkiem pracownika, a organizacje opierają swój kapitał na pracownikach wiedzy (knowledge workers).

Współczesna rekrutacja nie ogranicza się do pozyskiwania kandydatów czy prostej selekcji opartej na wiedzy i kompetencjach. Firmy, które zdobywają przewagę konkurencyjną w pozyskiwaniu najlepszych talentów z rynku, w proces rekrutacji włączają maksymalnie dużą liczbę pracowników i współpracowników, którzy już na wczesnych etapach rekrutacji weryfikują kandydatów.

Selekcja opiera się na dopasowaniu do zespołu oraz kultury organizacyjnej. Ważny jest potencjał kandydata oraz postawa wobec konkretnych sytuacji i wartości. Umiejętności są drugorzędne i możliwe do wyszkolenia.

Pracownicy wiedzy to dzisiaj nie tylko osoby pracujące intelektualnie, ale przede wszystkim tzw. opportunity learners. Rolą organizacji jest stwarzanie okazji do ciągłego uczenia się i dawanie możliwości angażowania się w ambitne, twórcze projekty, które niosą wartość społeczną (ekonomia wartości). Tu nie chodzi już tylko o program szkoleniowy, ale o cały system organizacyjny i filozofię sprzyjające dążeniu do mistrzostwa.

Przywództwo po nowemu

Nowoczesne przywództwo jako wymiar wpływający na wszystko, jako funkcja; kto podejmuje decyzje, wyznacza cele i mobilizuje, motywuje.

W tradycyjnych organizacjach potrzebujemy menedżerów, bo ktoś musi brać odpowiedzialność, motywować i podejmować decyzje. W nowoczesnych to nie jest potrzebne, więc tak naprawdę liderem może stać się każdy. Mamy do czynienia z przywództwem sytuacyjnym bądź projektowym.

Osobną dziedziną jest przywództwo Management 3.0 (zdefiniowane przez Jurgena Appelo), które doskonale wpisuje się w nowy paradygmat organizacji opartej na kapitale wiedzy, intelektu i talentu. Przywództwo według tego paradygmatu jest funkcją. Oznacza to, że nie jest nadawane, lecz wynika z sytuacji i kompetencji lidera.

Liderem staje się ten, kto koordynuje w danej chwili projekt i ma wpływ. Co więcej, pełni on również rolę usłużną wobec zespołu (servant leadership), polegającą na niwelowaniu przeciwności oraz dostarczaniu narzędzi i informacji niezbędnych w efektywnej realizacji celu.

Kultura organizacyjna/wartości

Świadome budowanie kultury organizacyjnej jest wartościowe wówczas, gdy pozwala na włączenie w ten proces wszystkich pracowników.

Narzucanie sztucznego systemu wartości, które nierzadko nie mają przełożenia na codzienne zachowania i postawy w pracy, przestaje się sprawdzać. Pracownicy wiedzy oczekują autentyczności i spójności oraz poczucia wpływu – również na kulturę organizacji.

Innowacyjne środowisko pracy jest wynikiem wdrożenia przemyślanej kultury organizacyjnej opartej na takich wartościach, jak: szacunek, zaufanie, otwartość, transparentność, przyzwolenie na błędy, autonomia.

Organizacja pracy

Organizacje innowacyjne i będące w czołówce pożądanych pracodawców najczęściej są zarządzane w sposób demokratyczny. Płaska, horyzontalna struktura – brak hierarchii, niski dystans władzy (low power dystans).

Innowacyjność i elastyczność wspiera zwinne zarządzanie, czyli Agile. Zwinne metody i narzędzia, typu Scrum, Kanban, wpływają pozytywnie na zwiększenie transparentności, jasny podział obowiązków, odpowiedzialność, współpracę zespołową, rozwiązywanie konfliktów, komunikację wewnątrz zespołu, ale też między zespołami oraz z klientem. To buduje zaufanie i pozwala na ciągłe udoskonalenia.

Budowanie kultury innowacji oraz nowoczesne przywództwo to największe wyzwania współczesnych organizacji biznesowych.

Kultura innowacji wpływa bezpośrednio na efektywność biznesową, czyli zasadniczy cel funkcjonowania organizacji. Budowanie kultury innowacji nie jest możliwe bez przywództwa wzrostu – nowoczesnego podejścia do zarządzania opartego na budowaniu silnych, twórczych, autonomicznych i samoorganizujących się zespołów.

O tych wyzwaniach będziemy rozmawiać w czasie konferencji FRONT EDGE Innovation & Leadership Summit – Kraków, 16–17 kwietnia 2018 r. Spotkamy się z ekspertami i praktykami z organizacji, które świadomie wdrażają i rozwijają kulturę innowacji. Będziemy się dzielić wiedzą na temat innowacji i przywództwa, dobrymi praktykami, case studies i wreszcie upadkami i porażkami, z których wynosimy najważniejsze lekcje.

Ważnym punktem wydarzenia będzie prezentacja wstępnych wyników badania kultur innowacji przygotowanego przez zespół Freenovation.org.

Justyna Pawlak-Mihułka – partner i współzałożyciel Freenovation. Opiekun merytoryczny i pomysłodawca studiów podyplomowych IT Business Management oraz Talent Management in Tech na AGH. Ekspert w zakresie talent development, budowania kultury innowacyjnej oraz przywództwa. Propagatorka zwinnych metodyk zarządzania projektami, idei Management 3.0 oraz samozarządzalnych zespołów w ramach organizacji horyzontalnych.