Porozumienie kosztowało nas 200 mln zł

Grupa TP zbliża się do końca realizacji porozumienia z UKE w sferze IT, ale, jak mówi wiceprezes Piotr Muszyński, z komercyjnego punktu widzenia nie ma z tego wiele korzyści dla firmy. Więcej będzie z kończonego w tym roku wdrożenia centralnego katalogu usług i systemeu bilingowego, które mają poprawić rynkową elastyczność spółki. Jednym z celów grupy TP jest skrócenie czasu time-to-market nowych usług o 30 proc. w stosunku do aktualnych standardów

Publikacja: 09.07.2012 08:00

Porozumienie kosztowało nas 200 mln zł

Foto: ROL

rpkom.pl: – Po lekturze ostatnich dwóch sprawozdań finansowych Telekomunikacji Polskiej nie mam pewności, jak wyglądają i jaki jest trend w nakładach na IT całej grupy…

– Czy wcześniej wydatki na IT systematycznie rosły?

– Nie było bardzo wyraźnego trendu wzrostowego, ale np. w 2010 r. zainwestowaliśmy w IT więcej niż w 2009.

A więc tak można…

– Można. To był cel strukturalnych zmian w zarządzaniu IT całej grupy, jakie przeprowadziliśmy w 2010 r. Ubiegły rok był pierwszym, w którym działaliśmy na nowych zasadach.

Wcześniej pracowaliśmy na otwartej liście podwykonawców, skutkiem czego zbliżaliśmy się do 2 tys. zapytań ofertowych w skali roku. Liczba dostawców wahała się od 80 do 120 firm. Nasz dział IT pełnił rolę maszyny do przygotowywania zapytań ofertowych. Trudno było nad tym zapanować i zapewnić jakość. Dlatego zamiast realizacji projektów w trybie doraźnym przeszliśmy na działanie w ramach trzyletnich umów ramowych z wybranymi dostawcami w czterech wybranych obszarach IT. Więksi partnerzy onaczają bardziej stabilną współpracę.

Zdarzały się problemy?

– W przypadku niewielkich projektów z małymi wykonawcami, owszem bywały. W takich firmach często pracują bardzo kreatywni ludzie, ale też łatwo może się zdarzyć, że dwóch założycieli zrezygnuje albo  wyjedzie z kraju, trzeci popadnie w problemy osobiste, a czwarty będzie chory i nie wiadomo, z kim negocjować prawo do kodu aplikacji. I żeby było jasne, wcale sobie tego nie wymyśliłem…

Koszty zleceń realizowanych w mniejszych firmach mogą się wydawać jednostkowo niższe, ale na dłuższą metę korzystniejsze TCO zapewniają więksi partnerzy.

– Jak oceniacie efekty poczynionej restrukturyzacji?

– Bardzo pozytywnie. W ocenie efektywności posługujemy się pojęciem tzw. „punktów funkcyjnych”, czyli miarą złożoności projektów przeliczaną na nakłady na informatykę. To metoda wypracowana  w Stanach Zjednoczonych. Restrukturyzacja umożliwiła nam trzykrotne zwiększenie możliwości wdrożeniowych Orange Polska, aż do obecnych 120 tys. „punktów funkcyjnych”. Jednocześnie obniżył się ich średni koszt z 2,7 tys. zł do 2,55 tys. zł. Wiem, że brzmi to abstrakcyjnie, ale w biznesie takie jednostki są niezbędne i posługujemy się nimi w negocjacjach z dostawcami.

– Punkt Funkcyjny kupowany na zewnątrz kosztuje mniej, siłami własnego IT?

– Nie do końca można je porównać. Od bardzo wielu lat rozwój naszego IT odbywa się w przeważającym stopniu siłami zewnętrznymi. Nasze kadry są zorientowane na  kluczowe kompetencje strategiczne i zarządzanie dostawcami.

Mamy grupę pracowników, którzy w pewnych dziedzinach potrafią tworzyć rozwiązania, ale to jest margines. Informatyka, to dzisiaj specjalizacja. My z niej korzystamy, ale nie tworzymy.

– Jak podzielone są zadania między wasz własny dział IT, a partnerów?

– Około 70 proc. rozwiązań aplikacyjnych rozdzielone jest pomiędzy domeny obsługiwane przez naszych partnerów.

– A ile osób pracuje dzisiaj w pionie IT całej grupy?

– To 900 osób z tendencją malejącą, nie licząc Wirtualnej Polski, która ma w Gdańsku własny dział IT do utrzymania portalu.

– A da się wyliczyć, jakie zasoby, ile osób, przeznaczają do obsługi zleceń grupy TP wasi partnerzy?

– Myślę, że drugie tyle, ile wynosi liczebność naszego własnego  IT.

– Jak rozkładają się nakłady finansowe pomiędzy poszczególne sfery IT w grupie?

– Większość pochłaniają inwestycje w obsługę klientów. Mam na myśli nowe usługi i procesy. Jednocześnie na mocy regulacji rynkowych musimy wdrażać nowe oferty hurtowe.

– Czy już do końca rozdzieliliście środowisko detaliczne i hurtowe?

– W pierwszej linii, czyli systemach CRM i bilingu – zdecydowanie tak. W provisioningu, jeszcze nie do końca.

Detal i hurt są w tym zakresie obsługiwane przez ten sam Krajowy System Paszportyzacji (stąd procedura tzw. anonimizacji zlecenia, która powoduje, że obszar sieci nie wie, czy zlecenie przychodzi od naszego detalu, czy od operatora alternatywnego). Mamy jednak już uruchomiony projekt systemu, który zastąpi działający od 2000 r. KSP i tam oba środowiska będą już rozdzielone.

– Czy w obszarze IT jesteście w zgodzie z harmonogramem Porozumienia z Urzędem Komunikacji Elektronicznej?

– Jak najbardziej.

– Ile ostatecznie w sferze IT kosztowała was jego realizacja?

– Szacujemy, że ok. 200 mln zł w ciągu trzech lat. Chińskie mury dotyczyły głównie obszaru IT, czyli rozdzielenia baz danych, określenia zasad dostępu osobowego i hierarchii dostępu w samym systemie IT.

Jeżeli dzisiaj piszę mail, to system wymusza na mnie deklarację, czy wiadomość trafia, czy nie trafia do detalu. I odwrotnie: mail zastrzeżony dla hurtu nie może zostać wysłany, ani przekierowany na adresy detalu.

– Czy wydatki przeznaczone na realizację porozumienia w jakikolwiek sposób uskuteczniły działanie firmy w obszarze nieregulowanym? Oczywiście ciągle mówimy wyłącznie o IT.

– W niewielkim stopniu. Pożytek przyniosą działania związane z aplikacją „CHECK” i weryfikacją danych o sieci, a także system bilingowy na potrzeby usług hurtowych. Wszystko inne musieliśmy zrobić tylko dlatego, że jesteśmy operatorem historycznym.

– IT określa m.in. elastyczność rynkową przedsiębiostwa. Legendy krążą, ile trwa uruchomienie usługi w grupie TP. 24 miesiące? 12 miesięcy?

– Te 24 miesiące, to już zamierzchła przeszłość. Faktycznie, średnio wdrożenie trwa ok. 12 miesięcy, ale muszę dodać, że na rynku telekomunikacyjnym wielomiesięczne procesy, to standard wszystkich operatorów. Naszym celem jest skrócenie średniego okresu do 8 miesięcy. Czas zajmują także procedury, które z IT nie mają nic wspólnego.

– Czas wdrożenia nowej usługi zależy bardziej od korporacyjnego procesu time-to-market, niż od IT?

– Od obydwu, ale TTM w tak dużej organizacji nie jest prosty. Konsultacje, w trakcie których różne jednostki i piony uzgadniają swoje nie zawsze spójne prioretytety, zawsze zajmują dużo czasu. Rozbieżności podczas ustalania harmonogramu i potem działań mogą wydłużyć proces i np. usługa nie zmieści w planowanym slocie edycyjnym.

– Co to takiego?

– Dzisiaj duże zmiany są wdrażane w trakcie tzw. slotów edycyjnych, kiedy to trywializując  „fabryka staje”. Właśnie dlatego wiele nowości pojawia się na rynku falami.

Nietrudno sobie wyobrazić, czym jest taki przestój dla firmy wielkości Orange Polska. Niebawem będziemy mieli cztery sloty w roku.. Będą zarazem krótsze, ale poprawią naszą elastyczność i tempo wprowadzania zmian. Okres tzw. stabilizacji, czyli poprawiania błędów już po wdrożeniu produktów kiedyś trwał nawet pół roku, dzisiaj realnie trwa do 21 dni.

– W jakim jeszcze kierunku idą zmiany w IT grupy?

– Sama logika procedowania obsługi klienta, uruchamiania usług i wymiany informacji między jednostkami jest ustalona. Celem, do którego zmierzamy jest jak najdalej idąca automatyzacja procesów i eliminowanie ręcznych procedur, gdzie tylko się da.

Ideałem jest zamawianie i uruchamianie (provisioning) usług bezpośrednio przez abonenta za pomocą zdalnych kanałów komunikacyjnych. Nie wszędzie jednak jest to możliwe. Kolejnym utrudnieniem jest zgodność danych w systemach informatycznych z danymi fizycznymi w sieci. To pozostaje naszą bolączka, ale mocno nad nią pracujemy.

– Z czego to wynika?

– Z wieloletnich zaszłości, niedoskonałości narzędzi i ,niestety, zaniedbań. Zdarzało się wiele lat temu, że dokumentacja była prowadzona niewłaściwie, albo nawet w ogóle. Ktoś, kiedyś, gdzieś zbudowałł linię, a potem nie przeprowadził procedury ewidencyjnej. To samo w przypadku awarii. Fizycznie zdarzają się jeszcze zasoby sieciowe, o których systemy informatyczne nie mają pojęcia.

– To się porządkuje, czy lepiej tego nie tykać?

– Absolutnie wszystko porządkujemy! Kosztem dużych pieniądzy w ramach programu Jakości Danych Fizycznych. Prowadzimy procedury prekwalifikacji i skanowania linii. Jeżeli na drugim końcu działa aktywne urządzenie sieciowe, to nasze automaty mogą dokładnie zbadać linię i opisać jej parametry np. tłumienność, czyli spadek mocy sygnału przepływającego przez łącze transmisyjne, czy parametry łącza IP pomiędzy modemem a routerem usługowym. Tyle, że wszystkich linii mamy 16-18 mln, ale z aktywnymi modemami może razem 15-16 proc.

Dlatego dla  pozostałych dokonujemy tzw. prekwalifikacji oraz fizycznej kontroli np. przy okazji naprawie awarii lub modernizacji urządzeń. Chodzi o to by sprawdzić czy parametry linii zgadzają się z dokumentacją.

– Kiedy spodziewacie się z tym ostatecznie uporać?

– Dziś zgodność danych przekracza 95 proc., a zbliżamy się do osiągnięcia zaplanowanych na ten rok 97 proc. Jesteśmy w pełnej zgodzie z zawartym z UKE porozumieniem. Sto procent, to cel do osiągniecia za wiele lat, ponieważ działania są niezwykle żmudne.

– Jaki jest strategiczny cel dla funkcjonalności waszej platformy IT w sferze obsługi klienta?

– Operujemy na bardzo złożonej architekturze, opartej o rozwiązania z przełomu dekad. Aktualnie wykorzystywany system bilingowy nie przewiduje parametryzacji produktów. Każda zmiana wymaga modyfikacji kodu, czyli każda nowa oferta, czy modyfikacja już istniejącej, jest wdrożeniem informatycznym w każdym z zaangażowanych systemów informatycznych.

Rozwiązaniem jest model architektury zorientowanej na usługi, którego kluczowym elementem jest tzw. centralny katalog produktów. Grupuje on produkty „wyłuskane” ze wszystkich systemów – CRM, bilingu, provisioningu w taki sposób, że to marketing, a nie informatyka dokonują parametryzacji: ceny, opustu, czasu promocji itp.  Spójność systemów zapewniają tzw. warstwy usługowe,  które obsługują komunikację pomiędzy poszczególnymi komponentami architektury.

– Kiedy takie rozwiązania pojawią się w grupie?

– W PTK Centertel działają od dawna, a w TP pojawią się pod koniec bieżącego roku. Na początku jako nowy system bilingowy. I to będzie dla nas wielkie wydarzenie.

Dzisiaj realizujemy politykę usług konwergentnych na sieci stacjonarnej (COTP ang. Convergent Offer Tool Program), której podstawowymi elementami są: centralny katalog produktów i nowy system bilingowy, który wdrażamy w miejsce systemu SERAT.

– Konkretny przykład efektów…?

– Uruchamianie wielu nowych usług nie będzie wymagało tak złożonych operacji na kodach źródłowych systemów. Skróci się proces TTM i obniżą koszty. Szacujemy, że spadną o około 30 proc. Znacznie ułatwione będzie wprowadzanie złożonych, wieloskładnikowych produktów, w tym pakietów usług realizowanych w różnych technologicznie sieciach. To jest szczególne istotne w sieci stacjonarnej, która budowana była z myślą o komutowanych usługach głosowych. Wszystkie inne usługi, oparte o IP, były skutkiem zmian w sieci.

– Czy zmierzacie w kierunku pełnej unifikacji platformy IT w całej grupie?

– W przyszłości być może tak, ale dzisiaj systemy dla TP i PTK Centertel są rozdzielne i takie jeszcze co najmniej jakiś czas pozostaną. Jesteśmy operatorem regulowanym, więc nie możemy połączyć baz klienckich. Jeżeli nie możemy ich łączyć, unifikacja systemów mija się z celem. To są ograniczenia zarówno regulacyjne, jak i biznesowe. Migracja baz klienckich do jednego systemu byłaby tak kosztowna, że korzyści są mocno wątpliwe.

– A więc nowa oferta, jaką wprowadziliście wraz z rebrandingiem wciąż realizowana jest wedle starych schematów?

– Rebranding był dla nas niezwykle ważny, aby klientom zaoferować lepsze usługi i obsługę. Pojawiło się wiele nowości np. jeden portal dla klientów obu sieci. Za takim portalem, jak wiadomo, stoją systemy IT, które trzeba zintegrować.

Trzeba było również dokonać modernizacji szablonów dokumentów elektronicznych i papierowych. To się wydaje trywialne, ale takie nie jest. Zmiana obrazu faktury w systemie bilingowym wymaga u nas dzisiaj zintegrowania 43 systemów informatycznych. Rebranding był priorytetowym projektem. Zajął nam około roku.

– Jest skończony?

– Sam rebranding, tak. Natomiast dalej trwają działania związane z oferowaniem nowych usług konwergentnych. Dobrym przykładem jest Telewizja Tu i Tam, która jeszcze nie działa tak, jakbyśmy chcieli i nad którą pracujemy.

– Dziękujemy za rozmowę.

rozmawiał Łukasz Dec

rpkom.pl: – Po lekturze ostatnich dwóch sprawozdań finansowych Telekomunikacji Polskiej nie mam pewności, jak wyglądają i jaki jest trend w nakładach na IT całej grupy…

– Czy wcześniej wydatki na IT systematycznie rosły?

Pozostało 98% artykułu
2 / 3
artykułów
Czytaj dalej. Subskrybuj
Telekomunikacja
Eldorado 5G dobiega końca, a firmy tną etaty. Co z Polską?
Materiał Promocyjny
Wykup samochodu z leasingu – co warto wiedzieć?
Telekomunikacja
Do kogo przenoszą się klienci sieci komórkowych. Jest największy przegrany
Telekomunikacja
To już wojna w telefonii na kartę. Sieci komórkowe mają nowy haczyk na klientów
Telekomunikacja
Polski internet mobilny właśnie mocno przyspieszył. Efekt nowego pasma 5G
Materiał Promocyjny
Jak kupić oszczędnościowe obligacje skarbowe? Sposobów jest kilka
Telekomunikacja
Nowy lider wyścigu internetowych grup w Polsce. Przełomowy moment dla Polsatu