Palantir ma bazę finansową i potężnych udziałowców. Stać go na tak długie dopłacanie do interesu. A was?
Jednym z powodów, dla którego nie działamy w tym samym modelu sprzedażowym, są właśnie koszty, na które ich stać, a nas nie. Oni mogą sobie pozwolić na zatrudnienie Billa Clintona czy byłego szefa Airbusa. U nas właściciele firmy nie wypłacali sobie przez wiele lat pensji i oszczędności zawsze zaczynamy od zarządu.
Z ekonomicznego punktu widzenia stanowimy atrakcyjną alternatywę dla Palantira. Nasza konkurencyjność cenowa opiera się zarówno na wykorzystaniu niższej bazy kosztowej w Polsce, gdzie zarobki programisty nad Wisłą to jedna trzecia tego co w USA, oraz na szybkości i łatwości wdrożenia oraz utrzymania naszego rozwiązania. Powinniśmy rosnąć minimum 70 proc. w skali rocznej na tym wczesnym etapie rozwoju.
Jesteście jeszcze start-upem?
Palantir mówił o sobie jako start-upie jeszcze kilka lat temu, kiedy ich przychody były bliskie miliarda dolarów. Ogólnie zakłada się, że dopóki spółka w tym sektorze rośnie 30-50 proc. rocznie, to powinna optymalizować inwestycje pod wzrost, nie pod krótkoterminowe zyski, co czyni ją start-upem. Inne definicje wskazują, że spółka jest start-upem dopóki przykładowo ma wartość mniejszą niż 500 milionów dolarów i przychody poniżej 50 milionów dolarów. Ta granica jest płynna, ale można śmiało stwierdzić, że start-upem jest się dłużej w sektorze enterprise IT, gdzie cykl inwestycyjny jest wydłużony, budowanie firmy jest kapitałochłonne, ale wartość takiej firmy i jej sprawdzonego produktu na rynku jest nieproporcjonalnie wysoka.
To ile możecie być warci w przyszłości? Zostaniecie jednorożcem?
Wartość Palantira to aktualnie około 50 miliardów dolarów. To pokazuje, że rynek, na którym operujemy, jest niezwykle atrakcyjny.
Nie boicie się kontrowersji? Takie usługi związane z przetwarzaniem danych to pole minowe.
Jako dostawca technologii nie przetwarzamy danych, tylko dostarczamy system. Ponadto, dlaczego mielibyśmy się obawiać, że dostarczamy system zwiększający transparentność i umożliwiający poprawę bezpieczeństwa oraz eliminację przestępczości? W tym roku szacuje się, że globalny koszt samych tylko cyberprzestępstw wyniesie około 10 proc. globalnej gospodarki. Poza tym sprzedajemy nasz system tylko i wyłącznie do instytucji rządowych i komercyjnych kojarzonych z blokiem krajów demokratycznych i NATO, a każda instalacja ma tzw. audyt logi pozwalający na weryfikację kto, jak i kiedy systemu używał, umożliwiając transparentność i audytowalność.
Jak sztuczna inteligencja zmieni analitykę danych?
To rewolucyjna zmiana, demonizowana ze względu na brak zrozumienia, jak działa szeroko rozumiana “sztuczna inteligencja”. Jest kilkanaście jej rodzajów, często dość odmiennych - np. uczenie maszynowe (machine learning), sieci neuronowe (neural networks), generatywne duże modele językowe (large language models) czy algorytmy grafowe (graph algorithms). Rewolucja, którą umożliwia AI, jest porównywalna z wprowadzeniem systemów komputerowych - ci z analityków, którzy nauczą się efektywnie korzystać z tych modeli, rozumieć ich ograniczenia i zastosowanie, łączyć oraz efektywnie “karmić” danymi (to dzisiaj kluczowa bariera), będą efektywniejsi.
Dzięki rozwojowi tego typu technologii budujemy podwaliny do społeczeństwa kolejnej generacji, czyli tzw. społeczeństwa informacyjnego, gdzie transparentność i dostępność do informacji są wartościami kluczowymi. Dzięki systemom takim jak nasz, człowiek może być kreatorem i koordynatorem zmian i beneficjentem ery informacji, poprzez proces zwany human augmentation, czyli poszerzanie ludzkich zdolności poza ramy biologii.
Jak są postrzegane polskie firmy technologiczne za granicą? Nie przeszkadza wam pochodzenie z kraju, który z najnowocześniejszą technologią się nie kojarzy?
Na rynek enterprise IT nie mamy niestety praktycznie w ogóle ekspozycji globalnie. Jesteśmy w odróżnieniu od Estonii czy Izraela postrzegani jako bardzo egzotyczne źródło nowych technologii IT, szczególnie w “wadze królewskiej”, czyli enterprise class systems - systemach dedykowanych do największych i najbardziej wymagających instytucji. Z drugiej strony jako kraj NATO i europejski tygrys gospodarczy mamy dość dobre notowania.
Polska nie dorobiła się zbyt wielu liczących się graczy w technologii. To się zmieni?
Wyzwań jest mnóstwo, dość wspomnieć, że musimy wciąż przecierać szlaki, tworzyć nowe standardy – np. w patentowaniu technologii czy ustawianiu struktury podatkowej i cen transferowych, gdy polska spółka jest spółką matką dla amerykańskiej, a nie na odwrót. Na te obszary poświęciliśmy miliony złotych i ogromną ilość czasu, a w rozwiniętych gospodarkach jest to oczywiste.
Jednak analizując genealogię Silicon Valley i Silicon Wadi, jasnym jest, że sukces tych ekosystemów rozpoczął się od sukcesu jednej–dwóch firm i zaczął pączkować poprzez firmy powiązane, dostawców i ludzi tworzących nowe firmy na tych doświadczeniach. Ukuto na tej bazie nawet termin enterpreneurovirus, czyli wirus przedsiębiorczości. Ten sam mechanizm widać w Polsce np. w branży gier zapoczątkowanej przez sukces CD Project. Na tym samym mechanizmie skorzystała Estonia, która dzięki sukcesowi Skype’a, stała się europejskim hubem technologicznym. Potrzebujemy sukcesów w branżach dla nas strategicznych, sukcesów, które nie tylko tworzą wartość dla gospodarki lokalnej, ale przede wszystkim pokazują, co można uzyskać, jak to zrobić, jakie zasoby są konieczne, jakie precedensy trzeba ustanowić oraz jak wyszkolić kadry. Byli członkowie start-upu PayPal, jak Peter Thiel czy Elon Musk, stworzyli setki firm, z których dziesiątki są jednorożcami, m.in. właśnie Palantir. Założyciele DataWalk żyją ideą, że można w Polsce wykorzystać nieprzeciętne talenty techniczne czy programistyczne i nad Wisłą w sektorze IT jest miejsce na dziesiątki jednorożców.
